Vier stappen voor verbetering publieke organisaties

Bouko de Groot | Financieel Management

“Nieuwe vormen van financial engineering zijn harde noodzaak,” Jack Kruf, PRIMO, over strategie en aanpak van vraagstukken voor openbaar bestuur.

De grote transities die momenteel tegelijkertijd plaatsvinden vormen de grootste uitdaging voor CEO’s en CFO’s, zo bleek uit een recent onderzoek onder leden van PRIMO, de internationale Public Risk Management Organisation. Drie van die transities zijn digitale transformatie, klimaatverandering en circulaire economie. “Bij PRIMO richten we ons op publieke risico’s, dat zijn risico’s voor en in de samenleving. Daarom hebben wij een goed beeld hiervan, omdat wij intensief samenwerken met topmanagers vanuit de praktijk. Wij weten wat gemeenten bezighoudt en wat er speelt in de samenleving,” zegt Jack Kruf, directeur President PRIMO Europe.

Hij constateert dat de publieke risico’s van die grote transities aanzienlijk zijn. Om die te managen is geld nodig. Geld dat er niet is. Althans bij de overheid minder, omdat schulden toenemen, reserves niet of nauwelijks meer groeien, innovatie tot stilstand komt en steeds meer geld naar ‘gaten dichtlopen’ gaat. Nederlandse gemeenten moeten een ratio van weerstandsvermogen hebben van 1, maar landelijk bekeken en afgezet tegen wat nodig lijkt 0.25 , zo blijkt uit de discussie binnen de Denktank PRIMO/BNG Bank, waarbij de landelijk ingeschatte risico’s ten gevolge van komende transities zijn afgezet tegenover de beschikbare reserves en vermogens.

Financieel gaat het niet goed. “Het probleem is dat transities lange lijnen van 15 tot 30 jaar nodig hebben, terwijl politici komen en gaan in perioden van 4 jaar. Zij kijken vooral naar de korte termijn, bovendien verschuiven de bestuurlijke doelen steeds. Bedenk daarbij dat een gemeente eigenlijk meer dan 300 ‘producten’ heeft, dan snap je hoe groot de uitdaging is in het managen van publieke risico’s.” Te groot voor veel, want de solvabiliteit van een boel gemeenten is zo laag, dat zij niet meer kunnen investeren in de grote, noodzakelijke veranderingen, zoals de circulaire economie, de waterhuishouding of de stikstofcrisis.

“Groningen bijvoorbeeld zit maar rond de 10 procent, die staan financieel met de rug tegen de muur. Dat is eigenlijk onacceptabel bezien vanuit de opgaven die voor ons liggen. Als het een bedrijf zou zijn, zou het zo failliet zijn. Dat geldt voor veel gemeenten, die krapte.” De gemeenten zijn min of meer zelf mede-schuldig aan het veroorzaken van dit probleem. “Het rijk wilde bezuinigen en bracht tegelijkertijd het sociale domein naar de gemeenten. Dat hadden ze nooit moeten accepteren. De Rekenkamer gaf in 2014 nog aan dat de gemeenten er niet klaar voor waren. Toch gingen zij akkoord. Nu zitten velen met serieuze begrotingstekorten. En dan is er gewoon geen geld meer voor andere beleidsterreinen. “

Nieuwe aanpak voor gemeenten
Kruf roept daarom gemeenten op tot een nieuwe financiële investeringsaanpak. “We moeten de financiële strategie opnieuw uitlijnen en wel op basis van het eerlijke gesprek. Wat zijn de opgaven en wat de belangrijkste risico’s? En vooral, hoe gaan we die financieel aanpakken? Hun financieel management moet gemoderniseerd worden, nieuwe financieringscontstructen liggen voor de hand met vormen van co-creatie en co-engineering. Dat is de opgave voor de komende 10, 15 jaar. Financiering die nieuwe publieke waarde kan creëren en de sustainable goals kan borgen.

We moeten daarbij nieuwe elementen gaan toevoegen, en het vak financial engineering verbinden met de boeg van het schip. Werken van de machinekamer volstaat niet meer. Innovaties vragen om nieuwe allianties in financieel management. Het zal een omwenteling vragen in denken en handelen. Van rechtmatigheid en doelmatigheid als eerste zorg, naar doelgerichtheid en effectiviteit met ondernemerschap, goede contracten en vooral moderne vormen van financiering. Tijd voor vernieuwing.”

Kruf heeft vier hoofdpunten voor een verbeterde aanpak bij openbare organisaties:

  • De financieel verantwoordelijke wethouder is aan zet om de feiten op tafel te brengen. Met CEO, CFO en concerncontroller is hij of zij aan zet om een haalbare en implementeerbare strategie te ontwikkelen.
  • Daarbij moet open en transparant duidelijk gemaakt worden wat er echt nodig is voor de komende 10-15 jaar.
  • Vervolgens moet duidelijk worden met welke langlopende contracten, investeringen en partijen in de markt dat gerealiseerd kan worden.
  • En er moet inzicht komen welke partijen nodig zijn om dat te bereiken.

PRIMO definieert risico als de potentiële schade aan iets waar wij waarde aan hechten. Niet handelen leidt tot aantasting van publieke waarden zoals veiligheid en leefbaarheid. Het nieuws toont ons dat de publieke risico’s fors toenemen en gemeenten aan zet zijn zich financieel te herpakken.

Het licht van ‘risicomanagement’ is gedoofd

Foto: Louise Kruf©

Jack Kruf

De wereld van risicomanagement is een bijzondere wereld. Er zijn vele methoden en technieken, softwareprogramma’s, maatstaven, surveys en vooral experts. Het is een ware cloud die boven ons hangt: concepten, vermeende onzekerheden, onbekendheden, krachten die wij niet kennen, zwarte zwanen, soms ook witte zwanen, gevaren die als gieren lijken te cirkelen. Soms heb ik het gevoel in een wereld rond te lopen van talismannen, doemdenkers, toekomstvoorspellers, waarzeggers, bezweerders, demagogen, priesters, druïden en predikers die praten over een mogelijke toekomst. De demagogie van onzekerheid is de kaart die vaak wordt gespeeld. Sterker nog, het is business. Jawel. Wereldwijd gaat het grote geld hierin om: verzekeren en herverzekeren. Tenminste tot nu toe.

Is de kaart van ‘onzekerheid’ in dit bouwwerk wel de juiste? Met COVID-19 gaat alles veranderen en rollen wij vanzelf de kant op van de kennis die we hebben, van top-crisismanagement met geijkte inzichten en methoden, van denken in systemen en ketens, van evenwicht, van het belang van diversiteit, van resilience in haar brede omvatting. Wel zullen wij op zoek moeten om dit echt te vinden, te ontdekken, te cureren en te borgen in onze bestuurlijke systemen.

Zou het kunnen dat risicomanagement helemaal niet gaat over de omgang met onzekerheden, maar gaat over het feitelijke inzicht in de wereld om ons heen, de plek van de mens in het ecosysteem, kennis van trends en ontwikkelingen, de bereidheid om zekerheden te delen, vermogens voor het bereiken van waarden, verlangens tot schepping, balans en samenhang, resultaat en succes.

Risicomanagement heeft gefaald
Met een crisis zoals nu kunnen we toch concluderen dat risicomanagement heeft gefaald, als vak, als business, als wetenschap. Het heeft nu bewezen geen enkele toegevoegde waarde te hebben. Wellicht kort door de bocht, maar toch mijn gedachte. We moeten opnieuw naar de tekentafel. Echt. Ook ISO zullen wij, als vereniging PRIMO, aanschrijven om haar definitie, die uiterst theoretisch is, voor publieke zaken (het management van stad en samenleving) een veel te smalle scoop heeft, daarmee onbruikbaar voor openbaar bestuur en voor de gewone mensen volstrekt onbegrijpelijk is.

Risico is bovendien een gesegmenteerd begrip (risico van wat?) en in de huidige discussies over de High Level Structure worden de geleerden wereldwijd en gecoördineerd vanuit Genève, het maar niet eens over wat de definitie van het begrip risico zou moeten zijn. En dat terwijl buiten de wereld vergaat. Elke ISO-normenset voor elk proces en elk vakgebied heeft zijn eigen definities en interpretaties van dit begrip. Het is alsof we een beroemd kaartspel in de markt hebben gebracht, dat 100 varianten heeft met 100 gidsen en 100 verschillende richtlijnen. Als dit gebeurt, hetgeen is, dan is de vlieghoogte van alle experts dus veel en veel te laag. Het is een verborgen oproep voor een aanstaand initiatief.

Het waren de ‘zekerheden’
Is het met de crisis van COVID-19 niet zo dat het niet de onzekerheden waren, maar juist de zekerheden – wij wisten van de gevaren, beschreven in tal van rapporten en wetenschappelijke publicaties – die wij hebben gezien in de Palantír (‘kijksteen’) van risicomanagement. Ik heb gelukkig thuis een nieuw model van de Palantír, een collectors item, een speciale editie, zoveel is nu wel duidelijk. Versie 2.11 om precies te zijn, en wel één die is gebaseerd op duizenden jaren oude wijsheid. Het model gebruikt wat wij hebben geleerd in toekomstscenario’s. Achterop staat in kleine letters Based on Historic & Human Intelligence.

Ja, het is mijn overtuiging dat het echt de zekerheden waren, die zijn genegeerd of weggewuifd, en niet de zogenaamde onzekerheden, die hebben geleid tot deze crisis. Als het doek dadelijk omhoog gaat, zal de discussie beginnen, ook over de rol van de publieke leiders in deze. Hoe kunnen zij bestaande, beroemde rapporten zo lang in de kast hebben laten liggen? Hadden zij de gevaren kunnen weten? Hadden zij al veel eerder moeten sturen? Een vraag die Jeroen Wollaars vorige week, als presentator van Nieuwsuur, héél voorzichtigjes aan de commissaris van de Koning Wim van de Donk probeerde te stellen. Je voelt natuurlijk dat dit gaat komen. Maar nu in tijden van zorg, verdriet en alle hens aan dek, uiteraard niet aan de orde. De commissaris benoemde exact waar het nu om draait. Bij Jeroen is zijn vraag met dit antwoord natuurlijk niet van tafel.

Het licht is gedoofd
De magie van de Palantír 1.0, die van het klassieke risicomanagement, is weg. Die oude school  is met de huidige crisis in één klap ontdaan van haar kracht en vermogen. Het licht in de Palantír is gedoofd.

Welkom in het nieuwe land! Het land van de gedurfde omgang met zekerheden. Het land van de renaissance van de verbinding tussen menselijke kennis en accuraat handelen. Het land waarin bestuurders, managers, wetenschappers en vooral politici de eigen belangen aan de kant zullen moeten schuiven zodat wij ook eindelijk de wijsheid van Machiavelli een keer achter ons kunnen gaan laten (‘politiek gaat louter over macht en invloed’).

Ten slotte
Het zal niet gemakkelijk zijn om met bestaande zekerheden om te gaan. Het zal de huidige orde verstoren. Bestuurlijk en wetenschappelijk. Met Corona is het tijd om onszelf te herpakken en risicomanagement zal daarbij compleet op de schop moeten gaan. Misschien is zelfs te overwegen, het woord ‘risico’ maar helemaal te schrappen. Op naar de taal van ‘waarde’, ‘ontwerp’ en ‘scenario’.

En om toch nog even terug te komen op de vraag van Jeroen Wollaars. Als het ons lukt om publieke leiders te verbinden op deze nieuwe uitdaging, dan is een belangrijke stap gezet. Publieke leiders zijn immers onderdeel van het systeem, zij zijn niet de bestuurders ervan (hoewel velen dit wel denken). Dat zijn de burgers. Deze kanteling is dé voorwaarde voor een succesvolle redesign van publieke sturing en, wie weet, van een nieuwe vorm of gedaante van risicomanagement.

Terug naar de basis: gezond verstand en heldere taal

Jack Kruf

Er moet mij iets van het hart. Aan de vooravond van het Risk en Resilience Festival in Enschede. Een eigen gedachte, een notie, een hartekreet: het vak risicomanagement is aan het verwilderen en ik maak mij daar grote zorgen over. Ik lees veel essays en rapporten op dit vakgebied. En eerlijk gezegd: soms snap ik er gewoon niets meer van. Ik raak verstrikt in niet alleen het technische maar in ook het onzuivere taalgebruik. Taalvervuiling, bestaat dat? Is het de leeftijd? Hoop het niet. De waarneming zoekt naar ‘gezond verstand’ en vooral heldere taal.

Er zijn vele definities in omloop van ‘risico’, risicomanagement en risicobeheer. Waren het er geen 99, dit volgens het internationale platform op LinkedIn? Nieuwe (eigenlijk al lang bestaande) synoniemen doen opnieuw hun intrede om vooral te onderstrepen wat het vak niet is of hoe het eigenlijk gezien moet worden. Middelen en doelen worden permanent door elkaar gehaald (risico’s en kansen zijn geen tegenovergestelde begrippen, kansen en bedreigingen wel). Externe trends en ontwikkelingen (de onzekerheden onderweg) worden vermengd met het begrippenkader van doel- en waardebereiking en gekruist met de eigen sterkten en zwakten. Lastig in mijn hoofd.

Traditionele en reeds lang bestaande begrippen vanuit de bestuurskunde en de wereld de managementleer worden opnieuw van stal gehaald om vooral te laten zien wat risicomanagement ook kan zijn of wat het zou moeten zijn. Wat begon met het vak ‘verzekeren’ dijt geleidelijk uit naar de tafel van strategie en bestuur. En komt daarmee impliciet in een nieuw domein van besturing,  een nieuw vaarwater van vakmanschap en in een volstrekt ander métier van adviseurschap. Is het vak in een identiteitscrisis of is zij het pad van de evolutie opgegaan, vraag ik mij af.

Ook de wetenschap divergeert: er komen steeds meer stromingen en diversificatie hierbinnen. Totaal nieuwe begrippen vanuit andere werelden worden het domein (lees: de arena ) van risicomanagement ingesleept, zoals resilience, vuca, compliancy, business continuity, samenwerking, gedrag en leiderschap. Misschien horen de dingen waar zij horen en is het weer tijd om het vak risicomanagement maar even te laten voor wat het is. Wij overladen in de drang naar verrijking. Risicomanagement is zeker niet allesomvattend.

Ook de keuze in dit vak voor statistische methoden en technieken doet steeds meer de intrede. Dat is gek, want vanuit principes van high reliability, data-mining, engineering en waardebereiking ga je met statistiek juist van het probleem af en niet ernaar toe. Als je de toekomst niet kunt voorzien (zoals regeren is) gaan we met propjes gooien en zien hoe vak het raak is, tellen, vermenigvuldigen en delen met voor de meesten van ons onbegrijpelijk modellen. De weerstandsparagraaf van gemeenten komt zo to stand. Dat is wat oneerbiedig misschien, maar ik zit er niet ver naast. Het denken in kans x impact is eigenlijk is iets van de Middeleeuwen. Een persoonlijke overtuiging. Laat dat duidelijk zijn. Statistiek plaatst ons buiten de eigen wereld.

Koepels, ministeries, vakorganisaties en adviseurs plaatsen de piketpaaltjes rondom de eigen portfolio, de eigen doelgroepen, de eigen markt, de eigen segmenten, de eigen bedrijfsvoering, de eigen vraagstukken. Dat is best, maar leidt tot versnippering op grote schaal. Steeds meer inspanning lijkt daarbij bovendien te gaan naar de controle in de machinekamer, terwijl meer en meer risico’s aan de boeg ontstaan.

Het is een bijzondere wereld van dialectiek, methoden en technieken, software, lesprogramma’s, masterclasses tot het gewoon werken aan het eigen gedrag. Dit zegt veel over zowel de zoektocht van de markt alsook over de enorme hoeveelheid geld die beschikbaar is om deze zoektocht vorm te kunnen geven. LinkedIn staat vol met foto’s van allerlei succesvolle bijeenkomsten, klassen, classes, certificaten. Wel mooi al die zaaltjes met successen. Geen publieke organisatie doet meer hetzelfde, dat wordt ook duidelijk als je systematisch turft (hetgeen ik doe). Elk heeft de eigen adviseurs, stijl, accenten, raamwerken, methoden, software. En daarbinnen ook per directie of afdeling de eigen accenten. Corporate is weinig vastgelegd en is er op het gebied van risicomanagement geen consistentie te ontdekken, behalve dan de diversificatie zelf. En ook alle bestuurders en volksvertegenwoordigers vinden hun eigen weg in de partijpolitiek en -programma’s. Risicomanagement is een lastig dingetje bij bestuurders.

En dan nog de bijzondere caleidoscoop van gebeurtenissen en benoemingen. Waar bestuurders, managers en controllers kunnen vertrekken omdat zij ‘gefaald’ hebben (of krijgen zij gewoon de schuld?), worden nieuwe benoemd, die in hun voormalige thuisbasis worden vervangen door interimmanagers die puin moeten ruimen of tenminste de boel op orde moeten brengen. Gek is dat. De doorlooptijd voor de ambtelijk top  van met name provincies en gemeenten is drastisch geslonken tot iets meer dan 3 jaar. Is dit dankzij of ondanks risicomanagement? Of komt het door iets anders? De analyses van de rekenkamer Rotterdam van 29 hun rapporten over een periode van 12 jaar, spreken boekdelen over het feit dat publieke waarden inderdaad in de knel geraken. En belichten het bijzondere feit dat wij alles denken te hebben geregeld met betrekking tot risicomanagement, maar dat dit niet heeft gewerkt. Wij werken niet compliant met wat we hebben ingevoerd om te verbeteren en te borgen. Tja, hoe geloofwaardig is het vak risicomanagement nog eigenlijk? Andere concepten lijken nodig want de bestaande werken onvoldoende.

En ondertussen draait de wereld door en nemen de publieke risico’s toe. Het lijkt alsof wij meer en meer verstrikt raken in (bestuurlijke) ambities en dat het gebrek aan daadkracht en leiderschap alleen maar toeneemt. Gezaghebbende hoogleraren en opinieleiders signaleren de wijze waarop wij omgaan met risico’s en vertellen over wijdverbreide angstculturen. Hm. Verontrustend. Verwordt goed bestuur, good governance, tot een idee dat alleen ‘schijnt’ binnen de kloostermuren. Bestaat zij in het echt ook? Of is het een illusie, gevoed door de prachtige modellen en adviseurs in de etalageruiten?

Met het begrip risicomanagement raken wij lost in translation. Mijn idee. Risicomanagement lijkt een dans geworden van woorden en begrippen waar een normaal mens, bestuurder of burger geen wegwijs meer in weet. Doet de overheid aan risicomanagement? Geen burger zal dit met ‘ja’ beantwoorden. Geen bouwer, geen boer. De overheid ís het risico, zeggen sommigen. De vraag is wat nu wat te doen. Ik weet het niet, maar denk wel dat het goed is dat er een groep wijzen eens aan tafel moet. Ik ga donderdag 7 november a.s. naar Risk en Resilience Festival, om nieuwe inspiratie op te doen, door vooral te kijken waar wij tot elkaar kunnen komen en waar orde in de chaos gebracht kan worden. Het festival is een rijke dis, dat zeker. Misschien dat het gezond verstand als concept weer op tafel komt. Ik hoop het. It’s cloud’s illusions I recall (Joni Mitchell).

Over stikstof en publieke waardedaling

Jack Kruf

Stikstof is een bijzonder element. Al het leven op aarde heeft stikstof nodig om moleculen mee te bouwen, om zich daarmee te ontwikkelen, te kunnen groeien en voort te kunnen planten.

De natuurlijke stikstofcyclus is van grote schoonheid en houdt al vele miljoenen jaren de aarde in balans. Tot de mens deze balans doorbrak: de immer groeiende bevolking leidde tot meer en meer behoefte aan voedsel, producten en transport. Inmiddels is 1/3 van de totale stikstof die wereldwijd door alle vegetatie wordt opgenomen door de mens geproduceerd. Een indrukwekkende verstoring van de cyclus. Een groot deel  van deze ‘kunstmest’ stroomt met de regen uit in grondwater, rivieren en oceanen en waait uit over het landelijke gebied en door onze steden.

Dit leidt tot aantasting van veel natuurlijke ecosystemen (waar wij ook weer afhankelijk van zijn) en tot directe aantasting van onze gezondheid (en dat van dieren). En het draagt bij aan de opwarming van de aarde. Welnu, hier is genoeg over gepubliceerd door gezaghebbende instituten. We weten hoe de verbanden in elkaar zitten en we kennen de publieke risico’s. We weten – om het nog anders te zeggen – wat de invloed is die stikstof op onze persoonlijke, publieke en natuurlijke weerstand en op de kwaliteit van leven heeft. Op de resilience dus van mens, samenleving en natuur (plant, dier en schimmel).

Een bescheiden selectie van publicaties die de zekerheden omtrent stikstof weergeeft:

Publiek risicomanagement lijkt vanaf nu anders gedefinieerd te moeten worden. Niet het managen van het ‘effect van onzekerheid op doelbereiking’, maar het managen van ‘het effect van zekerheid op doelbereiking’. Deze doelbereiking kan worden beschouwd als de democratisch vastgelegde publieke waarden. Zij zijn helder verwoord in De Universele Verklaring van Rechten van de Mens, de 17 Werelddoelen voor duurzame ontwikkeling opgenomen in de 2030-agenda en in onze De Nederlandse Grondwet.

De Nederlandse Grondwet, Artikel 21. De zorg van de overheid is gericht op de bewoonbaarheid van het land en de bescherming en verbetering van het leefmilieu.

Publiek risicomanagement is geworden tot het managen van belangen (en de daarmee verbonden lobby’s), die zich tonen in allerlei gedaanten en vormen. Het is duidelijk dat met betrekking tot de aanpak van de stikstofproblematiek de politiek nu toch echt aan zet is om het land te gaan regeren zoals wij hebben afgesproken en de publieke waardedaling een halt toe te roepen.

Vandaag is het Prinsjesdag, een dag met hoop, een dag waarop de democratie wordt gevierd. Wij kijken uit naar de Troonrede, maar meer nog naar de daadkracht van bestuurlijk Nederland.

Bewustwording risico’s kan stukken beter

Financieel Dagblad & European Media Partner | Analyse Nederland 

Aandacht voor veiligheidsvraagstukken is afgelopen decennia flink gegroeid. Dat geldt echter tevens voor maatschappelijke risico’s. Ook die nemen toe.

Veiligheid en risico’s vallen onder het werkveld van de Public Risk Management Organisation (PRIMO), die in 2005 werd opgericht door Jack Kruf. PRIMO is een non profit-organisatie die zich bezighoudt met kennisdeling over belangrijke sturingsvraagstukken zoals privacywetgeving, cyber security, klimaatverandering in het publieke en sociale domein. Hele mond vol dus, maar waar het op neerkomt, is dat het internationale kennisinstituut meer aandacht voor risico’s wil krijgen bij besluitvorming.

De oprichting van PRIMO is dus al even geleden, in 2005. Vraag nu: hoe hangt de vlag er op dit moment bij? Kruf helpt ons meteen uit de droom: niet best. “We hebben sinds de oprichting hard gewerkt in een internationaal netwerk aan bewustwording, maar de publieke sector heeft erg weinig voortgang geboekt. Risico’s lijken alleen maar toe te nemen.”

Deels heeft dat gebrek aan vooruitgang te maken met een periode van grote veranderingen. De samenleving is op tal van onderdelen in transitie. Op onderwerpen als energie, klimaat, digitaal, circulaire economie en sociaal zitten we middenin een turbulentie. “Dat vereist een verandering van systeem. Bedrijven moeten anders denken en het openbaar bestuur moet toegroeien naar langere lijnen. Die lange lijnen zijn er nauwelijks. Goede besturing bedenken is een mooie uitdaging als verbanden, allianties en patronen wijzigen, maar dit vraagt van de politiek meer consistentie dan nu wordt getoond.”

Bovendien wordt het ook een grote uitdaging om hier financieel adequaat op in te springen. Neem de klimaattransitie. Er bestaan scenario’s die voorspellen dat de zeespiegel binnen enkele generaties drie tot zes meter gaat stijgen. Voor Nederland is dat slecht nieuws en een uitdaging tegelijkertijd. Dat vraagt om denken in scenario’s en financieel management met lange lijnen. Om ons land daartoe gereed te krijgen, is het komende decennium een investering nodig van tenminste 100 miljard euro, terwijl de Deltacommissie spreekt over een budget van circa 1 tot 1,5 miljard euro per jaar. “Zo staat de samenleving voor tal van risico’s waar ze financieel niet klaar voor is. Dit geldt ook voor andere transities. Die langetermijnrisico’s staan niet echt en niet uitgebreid genoeg op de politieke agenda. De overheidstekorten en schulden nemen toe, terwijl de reserves en de solvabiliteit afnemen. Een nieuwe financiële strategie in tijd van transitie, is hard nodig”, bepleit Kruf.

Alles bij elkaar klinkt dat niet echt opgewekt. We moeten in ieder geval onderkennen dat er een noodzaak bestaat om meer zorg te hebben voor de wereld. “Organisaties en bedrijfsleven dienen veel inniger te gaan samenwerken om langetermijnoplossingen daadwerkelijk gestalte te geven. Het bedrijfsleven wil best toegroeien naar bijvoorbeeld een circulaire economie, maar dat moet ingebed zijn in een structureel lange termijn politiek. Waar bedrijven echt een hekel aan hebben, is als de politiek de bakens gaat verzetten van eerder genomen beslissingen. Die lange lijn ontbreekt echt.”

Interessant in de context van Krufs reactie is ook het rapport ‘Risicomanagement voor het mkb’, dat in oktober 2016 verscheen en uit de koker kwam van NEMACC, het samenwerkingsverband van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants en de Erasmus universiteit. Een lijvig rapport, waarin in ieder geval ook wordt opgeroepen tot een vorm van bewustwording. Accountants, meldt de publicatie, hebben een rol bij het analyseren van bedreigingen die kunnen leiden tot het analyseren van bedrijfsrisico’s. Een risicodialoog met de ondernemer kan zulke aspecten expliciet aan het licht brengen. Zo heeft ook de accountant een verantwoordelijkheid om ondernemers bewust te maken van risico’s.

Feit
De mate waarin organisaties zijn voorbereid op risico’s heeft zijn dieptepunt bereikt. Snel veranderende marktfactoren, globalisering en geopolitieke onzekerheid staan bovenaan de lijstjes waarvoor organisaties het meest vrezen, blijkt uit de Global Risk Management Survey 2019. Hoewel klimaatverandering nu meer aandacht krijgt, staat het onderwerp nog niet eens in de Top 30. Organisaties zouden dit echt hoger op de agenda moeten zetten, luidt een reactie.

Haarscheuren in financiële verhoudingen

Caspar Boendermaker & Jack Kruf | BNG Magazine

In april 2019 vond de jaarlijkse PRIMO/UDITE-bijeenkomst van de denktank ‘From Global to Local’ plaats. Een vijftiental publieke leiders hebben bij en met BNG Bank gesproken over de uitdagingen waar decentrale overheden voor staan. Aan de hand van het recent verschenen Global Risks Report 2019 van het World Economic Forum en een presentatie van de gemeente Delft werden haarscheuren in de financiële verhoudingen zichtbaar. Is de financiële resilience (weerstandsvermogen) van stad en regio in het geding? 

Transities nopen tot investeringen, terwijl de gemeentelijke solvabiliteit onder druk staat
De gemeente Delft presenteerde de ambitieuze lange termijn investeringsstrategie die de raad heeft aangenomen. Tot 2040 is voor maar liefst 1,4 miljard aan investeringen voorzien, waarvan de gemeente circa 25% voor haar rekening zal moeten nemen.

Zorgelijk waren de bespiegelingen van professor Johan de Kruijf van de Radboud Universiteit. Hij toonde cijfermatig aan dat de gemeenten hun solvabiliteit structureel zien teruglopen en de financiële meevallers die het RO-instrumentarium in het verleden bood, lijkt op te drogen. Gevolg is dat het steeds lastiger wordt – en voor sommige gemeenten nu reeds is – om de investeringsstrategie uit te voeren. Tegelijkertijd leven we in een periode waarin meerdere transities tegelijkertijd op ons afkomen. Deze transities, die nog slechts voorzichtig zichtbaar zijn, leggen nu al een grote druk op de (beperkte) financiële middelen.

Samenwerking met publieke en private partners is pure noodzaak. Op zich is samenwerking zoeken natuurlijk altijd goed. Maar de driver van samenwerking moet het vinden van een ‘win-win’ zijn en betere risico- en taakverdeling. Niet noodzaak en krachteloosheid.

Waar staan wij in Nederland?
De concerncontrollers van grote gemeenten herkennen dat hun gemeenten bijna met de rug tegen de muur staan. Door kostenoverschrijdingen – met name binnen het sociaal domein – is ingeteerd op de reserves en de solvabiliteit verslechterd. Ondanks de grote behoefte aan nieuwe woningen lukt het niet meer een grote extra inkomstenstroom uit het ruimtelijk beleid en grondbeleid te verwerven. Allemaal maken zij zich zorgen over de stapeling van opgaven en de som van uitdagingen die voor ons ligt.

Algemeen beeld: oplopende schuldposities,

geleidelijke daling solvabiliteit en steeds kleinere reserves

Er komt ontzettend veel op de bestuurders af. De financiële realiteit is dat bestuurlijke keuzes noodzakelijk zijn. Bij sommige gemeenten is de financiële ruimte in de exploitatie, tezamen met de solvabiliteit, zo sterk gedaald dat regie voeren op de verschillende transities onmogelijk is geworden. Er zijn natuurlijk diverse uitzonderingen, maar het algemene beeld is dat de schuldposities oplopen, de solvabiliteit geleidelijk daalt en de reserves steeds geringer worden.

Haarscheurtjes
Het algemene gevoel is dat we ons in Nederland gelukkig mogen prijzen met de overheid die we hebben. De schakelkast tussen overheden kan en moet evenwel nog verder worden versterkt in de aanpak van de transities. Daarbij is behoefte aan een betere balans tussen ambities en risico’s enerzijds en draag- en organisatiekracht anderzijds.

De gemeenten moeten duidelijker de risico’s benoemen die op hen zijn afgekomen en in het kader van de verschillende transities op hen afkomen. Risico’s die de draag- en organisatiekracht van gemeenten dreigen te verzwakken. Uit de transities in het sociaal domein zijn lessen te trekken. Duidelijk is dat de risico’s zijn onderschat en dat de transities in het sociale domein de financiële draagkracht en de buffers van gemeenten (solvabiliteit) flink hebben aangetast.

Terwijl de transitie in het sociale domein nog in volle gang is, dienen nieuwe transities – energie, waterbestendigheid, Omgevingswet – zich al weer aan. Deze zijn wellicht nog ingrijpender. Het is wijs deze gevolgen met scenario-analyses eens naar voren te halen en de gemeentelijke organisaties daarop in te richten en financieel te versterken.

Programmatische samenwerking
Er is veel behoefte aan innovatie, maar tegelijk weinig ruimte om te kunnen innoveren. De tijd ontbreekt in de hectiek van alle te maken keuzes en afwegingen om te werken aan vernieuwing door middel van nieuwe vormen van sturing en samenwerking.

De aanpak van de transities vergt een programmatische samenwerking met private partijen. Er is behoefte aan een betrouwbare en voorspelbare (rijks)overheid met een langetermijnstrategie. Een voorspelbare en betrouwbare koers en bijbehorende regelgeving. Delft heeft bijvoorbeeld nu haar ambities en bijbehorende investeringsbehoefte publiek gemaakt. Daarin schetst het gemeentebestuur de investeringsbehoefte van de stad en het aandeel ervan door de gemeente.

Gemeenten moeten de ruimte krijgen om een dergelijke investeringsagenda uit te voeren en zouden niet continu moeten zijn gedwongen tot aanpassingen ten gevolge van onderschatte risico’s van transities (denk aan de oplopende tekorten in het sociale domein door het open einde karakter ervan) en het gebrek aan voldoende zekerheid over de meerjarig beschikbare financiële ruimte.

Hoe nu verder?
Samenwerken is meer dan ooit noodzakelijk. Tussen overheden en met maatschappelijke stakeholders. Een sterke gemeentelijke (eerste) overheid is belangrijk bij het aanvliegen van de transities en maakt het verschil in slagkracht en coördinatie. Een krachtige gemeente is een randvoorwaarde om – in samenwerking met private partijen – te komen tot een meerjareninvesteringsagenda. Dit vereist een betrouwbare en voorspelbare (rijks-)overheid die voldoende middelen ter beschikking stelt om de uit te voeren taken ook daadwerkelijk aan te kunnen.

Het zou goed zijn als een investeringscommissaris

de over het land verspreide pilots bij elkaar brengt

De samenwerking in de regio strekt tot groot voordeel om kennis, investeringen en inzichten met elkaar te delen. Ook kan het helpen bij het delen van de risico’s (sharing and pooling) in de benadering om de individuele risico’s van gemeenten acceptabel en behapbaar te maken. 

Tegelijk helpt dit een programmatische uitvoering, waarbij investeringsopgaven vanuit verschillende gemeenten gebundeld worden en in een volgtijdelijke aanpak in de tijd worden opgemaakt. Dat maakt het voor gemeenten en betrokken investeerders eenvoudiger om te leren van opgedane ervaringen en om schaarse resources efficiënt aan te wenden.

Deltaprogramma
Een inspirerende aanpak vormt het Deltaprogramma onder leiding van een Deltacommissaris die regie voert op de sturing en financiering van de investeringen in de waterveiligheid van Nederland. Op dit moment ontwikkelen zich overal in Nederland pilots. Het zou goed zijn deze bij elkaar te brengen, zodat we van elkaar kunnen leren. Een dergelijke investeringscommissaris kan daarin een belangrijke rol vervullen.

Herstel van de financiële verhoudingen
Behoud van de financiële stabiliteit binnen gemeenten vormt een belangrijke randvoorwaarde. Zeker in de huidige tijd met meerdere grote transities is het gewenst dat gemeenten voldoende financiële ruimte hebben om de regie op zich te kunnen nemen. Het is een absolute voorwaarde om de transities überhaupt op een goede wijze aan te kunnen vliegen en te laten slagen.

De zichtbare haarscheurtjes tonen aan

dat in tijden van transities op deze schaal

een nieuwe financiële strategie op de tekentafel moet

Zonder stabiliteit ontstaat bestuurlijk gedrag van de-krenten-uit-de-pap-willen-halen, oud-voor-nieuw-beleid-discussie en veel politiekgedreven geschuif tussen de vaak sterk verdeelde portefeuilleposten. Terwijl we een langetermijnstrategie willen, een voorspelbare (rijks)overheid, regiobrede meerjareninvesteringsprogramma’s en een goed mechanisme om leerervaringen te inhaleren en toe te passen in de langere termijnplannen. Dat betekent dat publieke organisaties na moeten denken over nieuwe financiële allianties. De zichtbare haarscheurtjes zijn een teken dat in tijden van transities op deze schaal een nieuwe financiële strategie op de tekentafel moet.

“Risicomanagement als een doorlopend proces”

Jack Kruf & Roel van den Bersselaar | Essay in boek ‘Adlasz voor de slimme gemeente’

In deze bijdrage wordt nader ingegaan op het toepassen van risicomanagement in de gemeente. De titel spreekt over risicomanagement als een doorlopend proces, maar klopt dat wel? Ja, risicomanagement is, in tegenstelling hoe het in de praktijk vaak wordt ingevuld, een continu proces dat ondersteunend is aan de realisatie van doelen, van de bestuurlijk geformuleerde doelen tot en met de uitvoeringsdoelstelling op de werkvloer van een onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Het management van risico’s vraagt daarom de inzet van alle functies en niveaus binnen de gemeente. Risicomanagement gaat over financiële en niet-financiële risico’s. Risicomanagement is wel een systematisch proces, met een aantal vaste stappen om tot het gewenste effect te komen.

Belangrijke stappen daarin zijn het formuleren van een antwoord op de vraag welk risico de gemeente bereid is te lopen, het bepalen van de kans en de gevolgen van het optreden van risico’s en de bepaling van welke beheersingsmaatregelen nuttig en nodig zijn.

Veel voorkomende praktijk van toegepast risicomanagement
Risicomanagement is binnen overheidsland een begrip. Elke organisatie bij de overheid heeft een systeem van risicomanagement, getuige de vele kadernota’s, beleidsnota’s en dergelijke met de naam Risicomanagement. Of een variatie daarop. Maar wordt risicomanagement wel op de juiste wijze ingevuld? Met andere woorden, doen we niet alleen de dingen goed, maar doen we ook de goede dingen?

Het systematisch nadenken over risico’s kwam bij de invoering van de rechtmatigheidscontrole pas echt goed onder de aandacht. Het college diende te zorgen dat er voldoende maatregelen van interne controle voor het management van niet-financiële risico’s aanwezig waren. Inmiddels is risicomanagement een ingeburgerd begrip. In veel organisaties komt het risicomanagement alleen niet verder dan het opsommen van zoveel mogelijk risico’s, die al of niet financieel te vertalen zijn.

De meeste organisaties zijn inmiddels ook zover dat waar mogelijk een bruto- en een nettolijst van risico’s wordt opgesteld. Vervolgens worden er door de organisatie zelf ingeschatte kansen aan de risico’s gekoppeld waarmee de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich zal gaan voordoen wordt uitgedrukt. De optelling van kans maal financieel effect kan vervolgens worden gebruikt als maatstaf voor het weerstandsvermogen. En ziehier, we hebben een systeem van risicomanagement. Of niet? Nee dus. Want waarom of waarvoor is iets dan een risico? En wat is eigenlijk een risico?

Adlasz Handboek 2018 Jack Kruf

“Mijn onbegrijpelijke overheid”

Jack Kruf

Enkele passages uit het Jaarverslag 2012 van de Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer. “Voor mijn jaarverslag over 2012 wilde ik graag weten tegen welke problemen burgers in hun contacten met de overheid aanlopen. Deze vraag heb ik daarom aan een brede kring van mensen uit de praktijk voorgelegd: advocaten, sociaal raadslieden, belastingadviseurs en een ruime groep van andere intermediairs.

De drie belangrijkste oorzaken bleken een slecht werkende bureaucratie, complexe wetgeving en een gebrek aan inlevingsvermogen. Deze en andere oorzaken maken dat burgers de overheid vaak als onbegrijpelijk ervaren. Dit werd dan ook het thema van het jaarverslag: Mijn onbegrijpelijke overheid.”

“Tussen de overheid en burgers bestaat een voortdurende spanning waarvan de betekenis door de overheid vaak miskend wordt. Deze spanning wordt veroorzaakt doordat de overheid voor een belangrijk deel van andere waarden uitgaat dan burgers. Voor de overheid staan «systeemwaarden» voorop, terwijl voor burgers menselijke waarden vaak zwaarder wegen. De overheid, die is opgebouwd uit talloze organisaties, streeft ernaar om in al haar onderdelen haar taken binnen de wettelijke en financiële kaders efficiënt uit te voeren. Rechtmatig, financieel verantwoord en efficiënt zijn kernwaarden voor de overheid.”

“Voor de overheid vormt een laat antwoord op een verzoek van een burger bijvoorbeeld een managementprobleem; een probleem van een niet-optimaal werkende bureaucratie. En welke bureaucratie werkt zonder fouten? Voor burgers vormt een laat antwoord een bron van zorg, van ergernis en uiteindelijk een teken van onachtzaamheid van de kant van de overheid. De spanning tussen mens en systeem is een kernthema voor de Nationale ombudsman. Deze spanning heeft meerdere oorzaken:

  • De overheid heeft voor het uitvoeren van haar taken de medewerking van de burger nodig, maar deze snapt op zijn beurt niet waarom, waardoor zij elkaar vaak moeilijk kunnen vinden.
  • De papieren werkelijkheid van wetten en regels verhoudt zich moeilijk tot de werkelijkheid van de uitvoering.
  • De overheid maakt gebruik van systemen die moeilijk passen bij de grote verscheidenheid van individuele burgers.”

“De complexiteit van de overheid maakt het voor de burger, zeker voor de laagopgeleide, lastig om onze bureaucratie te begrijpen en ermee om te kunnen gaan. Maar zelfs hoger opgeleide burgers en ambtenaren zelf hebben moeite om de overheid te begrijpen. Dit knelt, zeker in tijden van bezuinigingen en economische crisis waarin het beroep van de burger op de overheid toeneemt.

  • 67% van de ondervraagde intermediairs geeft aan dat de belangrijkste bron van problemen voor hun cliënten te maken heeft met werk en inkomen.
  • En dat deze problemen volgens 82% van hen in de afgelopen twee jaar zijn toegenomen. De behoefte van burgers in crisistijd aan financiële ondersteuning is merkbaar toegenomen.
  • Op de vraag of de bezuinigingen van invloed zijn op de kwaliteit van de dienstverlening, gaf 77% aan dat die kwaliteit bij de overheid is afgenomen.”

“De belangrijkste oorzaken samengevat van de spanning tussen de overheid – als systeem – en de leefwereld van de burger.

  • De overheidssystemen zijn zelf complex en regelmatig zijn meerdere overheidsorganisaties tegelijk betrokken bij één onderwerp dat de burger raakt. Vaak zijn het slechts specialisten op een bepaald onderwerp die precies weten hoe het beleid in elkaar zit en in de praktijk moet worden toegepast.
  • Bureaucratie.
  • Onvoldoende inlevingsvermogen.
  • Wet- en regelgeving zijn complex en daarbij verandert wetgeving steeds. Op de levensdomeinen als wonen, werken en familieleven, waar bijna alle burgers wel mee te maken hebben, is een aantal complexen van wet- en regelgeving van toepassing dat slechts door een groep experts goed begrepen wordt.”

Download hier Ombudslezing Mijn Onbegrijpelijke Overheid door Alex Brenninkmeijer, 31 mei 2013